Зачем ресторану психолог

Как зарабатывать на лояльности сотрудников

27 марта 203
Можно полгода выбирать для кафе помещение с хорошей проходимостью, но на поиск официантов потратить всего неделю. В итоге гости будут обходить это место стороной из-за плохого обслуживания. Часто предприниматели недооценивают силу команды. Хотя в конечном итоге, бизнес — это не помещения, ресурсы и инвестиции. Бизнес — это люди. Особенно ресторанный.
Сергей Антонов
Сергей Антонов

Отличать своих, от чужих

Братья Алексей и Дмитрий Васильчуки стали рестораторами в начале двухтысячных. Сегодня холдинг RESTart — это около 80 заведений, в том числе рестораны «Обед Буфет», «Птицелов», Ruski и, естественно, знаменитая сеть «Чайхона №1». В гастроимперии Васильчуков трудится 6 тысяч человек и ни одно интервью совладельцев не обходится без рассказа о том, как в холдинге работают с кадрами.

Тестирование на «свой-чужой» начинается еще во время приема на работу. Каждый сотрудник проходит три собеседования. В итоге текучка снижается, а компания экономит деньги. Каждый новый человек обходится компании примерно в 1000 долларов — это оформление документов, форма, обучение. «Чужой» — потом станет убытком. Не только из-за потраченных денег, но и из-за расстроенного гостя: ресторанный бизнес зависит от человеческих отношений, здесь сильна обратная связь между клиентом и компанией.

Текучка генерирует убытки: каждый нанятый сотрудник стоит 1000 долларов.

Новый сотрудник получает особый дневник. Перед заступлением на свое место, человек должен отработать 15 смен на разных должностях — официантом, хостес, на кухне, на кальянах. Это дает понять, как организованы процессы в компании, взаимодействуют разные службы, бэк-офис понимает как работает фронт и наоборот.

Говорить «Мы», а не «Я»

Для того, чтобы сотрудники прочувствовали важность контакта между собой, в RESTart используют доходчивый лозунг «Мы на мы». Это означает личную ответственность за общий результат: «Выиграли мы и проиграли тоже мы», которое любит повторять Алексей Васильчук.

Сотрудники рассказывают о компании на конференциях, семинарах и формируют HR-бренд.

Свой лозунг «Мы на мы» и другие принципы организации работы коллектива, RESTart  транслирует и на внешних площадках. В компании есть амбассадоры из числа сотрудников: они постоянные участники конференций и семинаров, где рассказывают о том, как все устроено в ресторанах Васильчуков. В итоге, тот же «Мы на мы» по образцу RESTart начали внедрять другие компании. Команда амбассадоров и называется амбициозно — «Звездный десант».

Превращать коллектив в команду

«У нас самая лучшая команда, наши приверженцы, любят работу»; «Самое большое достижение компании — это самая лучшая команда»; «У нас не принято говорить слово я. Принято говорить мы». От этих постоянных «мы» и «команда», которые раз из раза повторяет Алексей Васильчук веет дешевыми корпоративными тренингами. Но в RESTart доказывают, как лояльность персонала превращается в лояльность клиента: в «Чайхоне» 45% гостей возвращаются пять раз в месяц и более. В отечественном общепите персонал, который работает «на первой линии» — официанты, администраторы — редко когда отличался высокой квалификацией. Но, как показывает опыт Васильчуков, даже в этой сфере можно строить команду, если подойти к этому серьезно.

Лояльность персонала превращается в лояльность клиента.

В этом плане показательна история Елены Поповой, которая занимается HR-коммуникациями внутри компании. Она сразу загорелась идеей «Звездного десанта», объездила рестораны компании и нашла лучших из лучших. Для общения команды Лена сделала чат в WhatsApp и добавила туда всех участников проекта. Но первое время была единственным активным пользователем. Утром она приветствовала всех в чате и рассказывала о своих планах на день, а вечером рассказывала о сделанном. Но остальные собеседники молчали. Больше недели в переписку никто не вступал. Только, когда она уже решила все бросить, ей начали отвечать в чате. Сначала появился один активный человек, следом за ним еще один и так далее. Ребята начали общаться, обсуждать свои проекты. А потом Лена вышла из чата и не появлялась там несколько дней. Когда вернулась — на странице было больше тысячи сообщений. Люди продолжили общаться. Так «Звездный десант» стал командой.

Делать сотрудников счастливыми

Естественно, у сотрудников холдинга есть и финансовая мотивация. В холдинге установлен прогрессивный процент от выручки: чем больше ты продал, тем выше премия. Плюс перспективы карьерного роста, которые четко прописаны. Например, операционный директор компании, который сейчас является партнером нескольких ресторанов, десять лет назад был хостесом в одном из заведений. И таких примеров много.

Кроме всего прочего, в RESTart есть своя команда психологов. Причем, семейных психологов. Семья и работа — тесно связаны: «Человек будет счастлив, только если он будет счастлив везде», — уверяет Алексей Васильчук. Дежурную фразу «корпоративная культура» в компании превратили действительно в культуру. В результате бизнес показывает головокружительные результаты — ежегодно RESTart растет на 20-30%.

27 марта203
Кактус.Босс в соцсетях

Читайте также

Хотите быстро справиться с задачей?

Используйте принцип двух пицц

10 мая 176
Как сделать уникальным обычный товар?

Чтобы выделиться

18 мая 138
Соискатель и компания: кто кого выбирает?

Колонка Оксаны Евсеевой

20 апреля 179