Сотрудник не выйдет с тренинга сверхчеловеком

Александр Костюков о стандартах продаж, бизнес-тренингах и обязанностях руководителя

16 мая 200
Компании часто обращаются к обучению, когда сталкиваются с проблемами: сотрудники не любят клиентов, менеджеры не предлагают новых идей, рынок падает. Они решают что-то менять и отправляют людей на тренинги. Но сколько нужно тренингов, чтобы продажи выросли? Что при этом должен делать руководитель? Как быстро меняются люди? На эти и другие вопросы отвечал бизнес-тренер, фасилитатор, директор тренингового центра «Исток» Александр Костюков.
Виктория Вовк
Виктория Вовк

— С какими запросами к тебе приходят?

— Много запросов на обучение, но на самом деле в 99% случаев там нужно не обучение. По крайне мере, сначала. Например, в феврале я ездил на встречу с компанией, у которой был запрос на тренинг по продажам. Начал разговаривать с владельцем, выяснять, есть ли стандарты того, как должны продавать сотрудники — идеальная картинка работы компании. Владелец ответа на этот вопрос не знал, подтянул к разговору руководителя отдела. Кое-как выяснили, что стандарты все-таки есть.

Тогда я начал объяснять, что до тренинга нам нужно будет обсудить стандарты, проверить, живые они или нет. Может быть, там бред, скопированный из интернета, написан. Тогда сотрудники в него точно не верят. А тогда чему их учить? И началось самое интересное. Под соусом «Мы же платим тебе деньги», меня попросили предложить им решение. По сути, захотели переложить на меня ответственность за выбор стратегии и тактики продаж. Но я объяснил, что это не ко мне, а к консалтерам — это они приходят, увольняют пол-отдела, нанимают новых сотрудников и счастливы. И многие бизнесы это устраивает.

Я же работаю с текущей командой, и если выясняю, что стандартов нет, и люди не понимают, как устроена система мотивации, как они должны вести работу с клиентами, то начинаю с обсуждения и разработки таких документов. Но руководителям отделов продаж я чаще всего не нравлюсь. Им не нравится отвечать на вопросы, почему за время их работы люди не научились продавать, почему все сотрудники продают по-разному и так далее. Они сразу хотят другого тренера.

— То есть они либо соглашаются писать стандарты и строить работу сначала, либо вы расстаетесь?

— Да. Я ведь не продавец волшебных таблеток. В жизни все намного сложнее, и  не так празднично, как все привыкли думать о тренингах.

— А когда обучение и тренинги имеют смысл?

— Когда есть стандарты — четкие правила игры, по которым хочет работать компания. А тренинги я бы поделил на две части. Первая — стандартизированная. Когда в обучение входят сотрудники с разным представлением о продажах, и наша задача сделать так, чтобы они начали смотреть на сервис и менеджмент одинаково, чтобы начали использовать стандарты продаж.

Вторая история, напротив, про то, чтобы расширить границы. Когда собираются руководители, они уже все более-менее одинаковые: работают так, как их научили бизнес и корпкультура. И  наша задача — показать другие техники, методики, инструменты. Показать, как еще можно, например, продавать. Как это делают в мире. Но это делается тогда, когда достигнут потолок стандартов, но результаты не устраивают.

А обучение ради обучения, когда «барин» отсыпал бюджет, — это бессмыслица. Осел, груженный книгами, умнее не становится.

И если нет боли, которую можно решить с помощью тренинга, лучше потратить эти деньги на отдых.

— Что касается узконаправленных тренингов для компаний, в которых все со стандартами хорошо, они для них эффективны?

— Есть бизнес-проблема, а есть время, необходимое на то, чтобы в людях произошли изменения. Плюс ко всему взрослый человек меняется очень медленно, навыки имеют свойство разжижаться, и обучение не происходит из-под страха. История, когда руководитель видит, что продажи упали, говорит: «Идите учитесь и только попробуйте мне потом меньше продать», не будет результативной. А если человек не связывает обучение со своими личными достижениями и ростом, то вообще ничего не произойдет.

Очень часто приходится объяснять клиентам, что когда их сотрудник входит в точку обучения, то у него очень много недостатков, и все за раз не исправить. Поэтому вместе нам приходится искать ключевую точку развития — то, что нужно исправить для достижения результата в первую очередь. И вот здесь очень важно, чтобы у заказчика не было никаких эротических фантазий о том, что через два дня сотрудник выйдет из тренинговой комнаты сверхчеловеком. Не выйдет.

Обучение — это точка, в которую помещается человек со всеми его недостатками. Внимание, плохая новость — он выйдет из нее ровно таким же, и еще, может быть, сильно поломанным. Потому что до обучения думал, что он-то красавец в продажах, просто все клиенты дебилы.

А после обучения понял, что не умеет слушать, задавать вопросы, что это он сам какой-то кривой.

И позиция всезнайки-наглеца меняется на позицию рефлексирующего чмошника. Что как бы не лучше. Поэтому важно, чтобы клиент понимал, что реальное обучение начинается, когда продажник возвращается в поле и получает поддержку своего руководителя, который им занимается и развивает.

— А как должен быть организован процесс обучения, чтобы сотрудник все-таки приобрел нужные навыки? Какое, например, участие требуется от руководителя?

— Давай разберем на примере тренинга по продажам. На нем руководители и персонал должны либо учиться вместе, либо, если руководители учатся отдельно, дать сотрудникам стандарты. Чтобы все работали в едином информационном поле.

Параллельно руководители должны изучать методы развития подчиненных. И вот здесь смешной фокус. Я провожу трехдневный тренинг. Два дня посвящены основным функциям управления: планированию, мотивации, контролю. Один — сквозным функциям: коммуникации, принятию решений, наставничеству и развитию подчиненных. И как-то чисто случайно я начал тренинг с вопроса: «По-вашему, какие из перечисленных функций может не выполнять руководитель?». Оказалось, он может не наставничать. Что люди вообще не связывают развитие подчиненных со своей работой. Да обалдеть.

— Окей. Допустим, звезды сошлись, команда адекватная, руководитель занимается развитием сотрудников. Сколько при таком раскладе ждать результат?

— Если говорить о навыках продажи, то результат можно получить за три-четыре месяца. Если об управленческих, то за полгода. Этого времени достаточно, чтобы руководители развили в себе компетенции постановки задач, организации процессов, контроля сотрудников и обратной связи.

Но на деле происходит огромный разрыв между реальным временем, необходимым на развитие человека, и временем, необходимым на достижение бизнес-цели. И есть у меня одна замечательная история.

Федеральный банк выводил на рынок новый продукт и полгода не мог сделать продажи на Дальнем Востоке. Они своих продавцов и тренировали, и увольняли, и что только не делали. На седьмой месяц все «встало на свои рельсы», офис в Хабаровске стал лучшим в России. На восьмой месяц Москва сказала: «Ребята, перестаем продавать. Нам не выгодно, не интересно». На девятый месяц в Хабаровске продают еще больше, потому что проперло, потому что люди поняли, как это работает.

На десятый месяц Москва начала умолять: «Ребята, хватит, мы в минус себе продаем». А они еще больше продают, потому что уже не могут остановиться.

В итоге Москва собрала всех и говорит: «Вы дурные? Вы русского языка не понимаете?», на что им вполне логично так отвечают: «Это вы там в своей Москве сумасшедшие. Вы нас полгода имели. Мы теперь продаем, а вам это не нравится». Вот и все. Пока люди учились, бизнес успел измениться.

— Сейчас есть тренд: запрос на развитие в сотрудниках гибких навыков (софт скиллс). Тот же Герман Греф считает, что нам всем надо срочно развивать эмоциональный интеллект — способность распознавать эмоции и понимать намерения. Что думаешь по поводу перспектив такого обучения?

— Я бы сказал, что часть софт скиллс напрямую привязаны к бизнес-процессам — это переговоры, продажи, управление. Такая база. И вот на нее в последнее время есть спрос. Потому что предприниматели поняли, что мало дать людям зарплату и научить их продукту. Еще нужно, чтобы они общались с клиентами и делали это хорошо.

А есть другая часть софт скиллс. К ней относятся эмоциональный интеллект, выстраивание партнерских отношений и прочие высокие материи. И в принципе можно ее освоить, но не всем понятно зачем, и как использовать, потому что даже базовые навыки есть еще далеко не у всех. И собственно поэтому что-то более глубокое пока что изучают факультативно, при наличии больших денег у владельца компании.

Хотя сейчас из факультативных в основные навыки переходят умение договариваться в команде, умение управлять недирективно и выстраивать диалог с сотрудниками. Все потому, что федеральные компании вдруг резко поняли, что им нужно от вертикального управления переходить к горизонтальному, собирать команды и проблемы с ними обсуждать.

И все это круто, но сработает только при условии, если мы не припадки активности превращаем в норму, а меняем культуру компании.

Прокачиваем новые навыки и встраиваем идею постоянного развития сотрудников в общий контекст. А еще выделяем отдельного человека, который будет всем этим заниматься. Тогда да, тогда это сработает.

— А что вообще способствует изменениям? За счет чего люди в компаниях начинают меняться?

— Люди начинают меняться, если у них есть ролевая модель перед глазами. Потому что само по себе обучение внутри компании — это, конечно, хорошо. Но если руководитель запускает образовательные процессы, но никак не создает контекст, не становится ролевой моделью, то вряд ли его усилия дадут результаты.

Есть классический пример. Приходит руководитель, говорит: «Научи этих уродов любить клиентов», а как, если он сам их не любит? У кого они этому научатся? По сути, люди даже не поймут зачем. И так же все нормально.

— Руководителю при этом нужно любить своих клиентов или все же продажников?

— Без разницы. Мне кажется, что в части корпоративных стандартов — это одно и то же. Например, я проводил мероприятие для федеральной компании: собрал на совместный разговор топ-менеджмент и линейных сотрудников, 80 человек. И что в итоге? Топ-менеджеры вышли, рассказали, как все важно, и в этот же день уехали обратно в Москву.

— То есть они сказали одно, а на деле откровенно показали свое равнодушие?

— Да, наверное, есть более важные вопросы у них. Или часто бывает такое, что первые лица ну просто уже в край задолбались. Была бы возможность не управлять бизнесом, они бы его уже бросили. И по миру ходит куча таких несчастных людей. Я бы их всех на психотерапию отправил. Поэтому и не вывезти в большинстве случаев одним обучением. Сначала предприниматель должен «полечить» себя, потом — сотрудников.

Беседовал Максим Шишов

 

16 мая200
Кактус.Босс в соцсетях

Читайте также

Как сохранить ценные знания

когда уходит сотрудник

13 апреля 153
Сладкое слово «удаленка»

Как я научился работать из дома и почему снова вернулся в офис

1 мая 227
Как продавать с помощью историй?

Напишите письмо своим покупателям

8 апреля 170